Welcher Kanzleityp passt zu mir?

Was lässt der gelernte Jurist Goethe seinen Magister Faust sagen? „Habe nun ach […] auch Juristerei durchaus studiert, ich armer Tor, und bin so klug als wie zuvor!“ Blicken Sie auch so ratlos auf ihre Zukunft und fragen sich was soll ich werden? Welcher Beruf kommt für mich infrage?
Dann gehören Sie nicht zu einer Randgruppe, sondern zur satten Mehrheit der Jura-Absolventen. Seit Jahren beantworten konstant 80 Prozent aller Juristen mit dem Zweiten Staatsexamen in der Tasche diese Frage nach ihrer Zukunft mit der Entscheidung für den Anwaltsberuf. Damit haben sie aber allenfalls einen Rahmen bestimmt. Denn unter der Überschrift „Anwalt“ lässt sich ein Berufsbild mit vielen unterschiedlichen Facetten subsumieren. Um es deutlich zu sagen: Die Eindrücke, die uns Danni Lowinski, Liebling Kreuzberg, Edel & Starck vom Berufsalltag vermitteln, sind bei aller Exzentrik immer noch näher an der Lebenswirklichkeit der 80 Prozent, als die Glas-und-Chrom-Büros der Law firms, in die nur eine verschwindend kleine Minderheit je einen Fuß setzen wird.

Häng‘ das Schild raus
Viele Jurastudenten starten mit einer durchaus idealistischen Vorstellung in ihr Studium: Ich will etwas Solides machen, etwas vielseitig Verwendbares, und wenn mir keine zündende Idee zu meiner Karriere kommt (als Nachrichtenmann wie Claus Kleber, als Politiker und Vorstandsvorsitzender wie Roland Koch, als Entertainer und Moderator wie Alfred Biolek, die alle einen juristischen Abschluss haben), dann kann ich es immer noch als Freiberufler mit einer eigenen Kanzlei versuchen. Ich hänge einfach ein Schild vor meine Haustür! Dass diese Idee gut gemeint, aber nicht gut ist, muss wohl nicht weiter ausgeführt werden. Ohne gefestigte Mandatsbeziehungen, die ein Anwalt aus vorheriger Tätigkeit mitbringt, ohne glasklares Geschäftskonzept und Marktanalyse, ohne genaue Kenntnis und Erfahrung des Anwaltsgeschäfts reichert die eigene Kanzleigründung mit großer Wahrscheinlichkeit nur die jährliche Statistik der BRAK über masselose Insolvenzen von Rechtsanwälten an. Das Referendariat ist wie ein Praktikum ein guter Anlass, um festzustellen, inwieweit der Anwaltsberuf für die eigene Zukunftsplanung überhaupt in die engere Wahl zu ziehen ist. Als Ausbildungsstation zur Kanzleigründung reicht es nicht aus. Damit der Traum von der Selbstständigkeit kein Alptraum wird, darf man sich bei der Existenzgründung schlicht keinen Fehler leisten. Sie sollte deshalb am Ende einer Lehrzeit stehen, nicht am Anfang. Ob man nun bei einer Großkanzlei, einer mittelständischen oder kleinen Sozietät oder einer sogenannten Boutique in die Lehre geht oder bei einem erfahrenen Einzelanwalt mit professionellem Sekretariat, hängt von einigen Überlegungen und äußeren Faktoren ab, über die sich jeder juristische Berufsanfänger vor dem Start Rechenschaft ablegen sollte. Familien-, Verkehrs-, Bau- und Mietrecht, natürlich auch Strafrecht, sind Beratungsfelder, welche die natürliche Person in ihrer Lebensvielfalt und Alltagsproblematik zum Gegenstand haben. Unzählige kleine Kanzleien oder Einzelanwälte bieten hier ihre Dienste an. Auch wenn höchst erfolgreiche Geschäftsmodelle zum Betrieb einer solcherart ausgerichteten Kanzlei entwickelt werden können, ist der kaufmännisch interessantere Ansatz grundsätzlich die Beratung von Unternehmen. Und auf wirtschaftsberatende Kanzleien wollen wir uns hier konzentrieren.

Die Großkanzlei = Wirtschaftsrecht
Eine große Kanzlei-Organisation ist kein Selbstzweck. Dass sich 100 Verkehrsrechtler zusammenschließen, um große Fälle gemeinsam abzuarbeiten, ergibt schlicht keinen Sinn. Außer sie betreuen, sagen wir, den ADAC oder große Versicherungsunternehmen. Aber dann ist man schon wieder eher bei der Wirtschaftsberatung. Größe – die so genannte kritische Masse, die eine Organisation benötigt, um ein großes Mandat von A bis Z betreuen oder mehrere große Mandate parallel bearbeiten zu können – benötigt man wirklich nur als Berater der Wirtschaft, Öffentlichen Hand oder von Staaten. Wann eine kritische Masse erreicht ist, hängt natürlich von verschiedenen Faktoren ab, wie zum Beispiel der Spezialisierung der Kanzlei und der internationalen Reichweite. Ab ca. 100 Anwälten kann man sicherlich von einer Großkanzlei sprechen, da sich ab dieser Größenordnung erstens eine Economy of Scale bemerkbar macht und auszahlt und weil zweitens in dieser Liga auch die Strukturen des Kanzleimanagements und der Support-Funktionen andere sein müssen als in kleinen Einheiten. Welche Faktoren kennzeichnen eine Großkanzlei?

Internationale/globale und international tätige Großkanzlei
Wann ist eine Kanzlei international, wann multijurisdiktionell, wann global? Wie weit her ist es überhaupt mit der so genannten internationalen Arbeit von in Deutschland ausgebildeten Juristen, die von der Sache her nur qualifiziert sind, im deutschen Recht zu beraten? Über Definitionen und Abgrenzungen wären wahrscheinlich ganze wissenschaftliche Abhandlungen zu füllen. Tatsache ist, dass es sehr viele international aufgestellte und international tätige Kanzleien gibt, die auch in Deutschland und von Deutschland aus operieren. Diese sind aber in den seltensten Fällen wirklich globale Kanzleien in dem Sinne, dass sie alle bedeutenden Wirtschaftsräume der Welt in gleich hoher Beratungsqualität und Visisbilität abdecken. Einige Transatlantische Zusammenschlüsse hat es gegeben, so z.B. den viel beachteten zwischen Lovells und Hogan Hartson zu Hogan Lovells 2010. Aber die große Welle der Mega-Fusionen zwischen britischen Kanzleien und US-Firms ist ausgeblieben. Insofern ist das Bild über die Jahre recht stabil: es gibt große bis sehr große Kanzleien britischer Provenienz, die in Deutschland eigene Dependancen gegründet oder per Fusion etabliert haben. Dazu gehören u.a. die bekannten Namen Freshfields Bruckhaus Deringer (die die deutsche Wurzel noch im Namen trägt); Linklaters; Clifford Chance; Allen & Overy; Ashurst und so weiter.
Es sind – interessanterweise mit viel kleineren Repräsentanzen – ferner die White-Shoe-Adressen der Wallstreet in Deutschland präsent: Sullivan & Cromwell; Cleary Gottlieb; Debevoise & Plimpton. Sodann die großen US-Kanzleien, die früh national wie international expandierten oder von der Westküste, aus Chicago oder dem Mittleren Westen stammen: White & Case; Shearman & Sterling; Latham & Watkins; Meyer Brown; Bryan Cave.
In all diesen Häusern, ob mit US- oder UK-Hintergrund ist die Unternehmenssprache schon mal (überwiegend) Englisch und die Arbeit notwendigerweise grenzüberschreitend. Teil des Geschäftsmodells ist es geradezu, große Mandate, die in mehreren Jursidiktionen spielen, aus einer Hand zu betreuen. Dies gilt auch für die Weiterleitung, das Cross Selling, von Mandanten aus dem „Mutterland“ an die deutsche Repräsentanz. Insofern muss die Tätigkeit international gedacht werden, auch wenn der Beratungsgegenstand deutsches Recht ist.
Die deutschen Namen unter den großen Sozietäten der Marktspitze sind bekanntlich rar. Hengeler Mueller; Gleiss Lutz; Nörr; Beiten Burkhardt; Heuking gehören dazu. Doch auch hier, besonders bei den beiden ersten, die jeweils starke Schwerpunkte im Bereich Corporate haben, wird international gearbeitet. Wiederum verstanden als die Betreuung ausländischer Mandanten in Deutschland oder in der Zusammenarbeit mit befreundeten Kanzleien überall auf der Welt in großen, komplexen Mandaten.
Das bedeutet, dass an einer internationalen Ausrichtung für Bewerber, die in eine der Top-Adressen streben, kaum ein Weg vorbei führt. Dies betrifft ganz klar die englischen Sprachkenntnisse, die verhandlungssicher vorhanden sein müssen und quasi immer Einstellungsvoraussetzung sind. Dies betrifft aber auch einen internationalen Comment in Auftreten und Kleidung bis in die Kommunikation und Verhaltensweisen hinein, der angelsächsisch geprägt ist. Die Berater aus Finance, Business und Law, von Goldman Sachs, McKinsey und beispielsweise Linklaters gleichen einander und pflegen einen ähnlichen Stil. Das muss man wissen. Und entscheiden, ob man dazu gehören möchte und sich stilistisch anpassen will.

Viele Spezialisten unter einem Dach
Das zweite Kennzeichen großer wirtschaftsberatender Kanzleien neben der Internationalität ist der hohe Spezialisierungsgrad. Selten ist es die ganze Großkanzlei, die spezialisiert auftritt. Zu dieser Spezies fallen einem eigentlich nur Hengeler Mueller, vielleicht noch Sherman & Sterling ein, die sich beide stark auf Unternehmensrecht, Corporate Law, konzentrieren und diesen ausgewiesenen Schwerpunkt mit Kartell-, Steuer-, Finanz- und Kapitalmarktrecht flankieren. Weitere Rechtsgebiete, wie etwa Arbeitsrecht und Öffentliches Recht werden nur in dem Maße vorgehalten und angeboten, wie sie im Rahmen von Unternehmensübernahmen (Mergers & Acquisitions) vorkommen. Üblicherweise wird in der Liga, in der diese Kanzleien spielen, schon ein einzelnes Rechtsgebiet wie das Aktienrecht so differenziert betrachtet, dass auch innerhalb des Ausschnitts eine Binnenspezialisierung möglich ist. Ansonsten bezieht sich Spezialisierung, die eindeutig ein Qualitätsmerkmal ist und im Selbstverständnis der Anwälte eine große Rolle spielt, nicht auf die Kanzlei als ganze, sondern auf die einzelnen Anwälte. Beispiele für stark ausdifferenzierte Kanzleien mit einer ganzen Bandbreite von Spezialisierungen und jeweils eigenen Praxisgruppen in diesen Spezialgebieten sind Freshfields Bruckhaus Deringer und Gleiss Lutz. Obwohl unterschiedlich in ihrer Kultur – angelsächsisch, international hier, deutsch, aber international tätig dort – haben beide Kanzleien eine ganz ähnliche Struktur. Sie verfügen über ausgewiesene Spezialisten mit je selbstständigen Mandatsbeziehungen in den Bereichen Arbeitsrecht, Kartellrecht, Corporate/M&A, Gewerblicher Rechtsschutz, Litigation/Dispute Resolution (Prozessführung und Schiedsgerichtsbarkeit), Steuerrecht, Banken- und Finanzrecht usw.
Neuere Trends, etwa bei Linklaters und Clifford Chance, gehen zu einer Matrixaufstellung, die sich an Branchen bzw. Themen orientiert. Die klassische Praxisgruppeneinteilung ist zurückgetreten zugunsten von Teams, die sich Themen wie Transport & Logistics, Healthcare & Life Siences, Trusts, Private Clients & Charities oder Regulatory & Industrial Risks widmen.
Im Grunde genommen vereint eine Großkanzlei viele Boutiquen (siehe unten) unter einem Dach. Zusätzlich ergeben sich Schnittmengen und Synergieeffekte, die weitere Spezialisierungen erlauben und neue, zusätzliche Arbeitsgebiete entstehen lassen (beispielsweise Compliance, Beratung von Aufsichtsräten, Family Offices und Wealth Management).
Wer spezialisiert ausgebildet werden möchte und spezialisiert arbeiten will, wer also zu den Absolventen gehört, die das Glück haben, schon an der Universität oder im Referendariat „ihr“ Gebiet gefunden zu haben, ist in einer Großkanzlei schon mal nicht falsch. Natürlich gilt es, weitere Spezifika der Großkanzlei-Welt zu beachten und daraufhin zu überprüfen, ob sie zum eigenen Profil und auch den eigenen Wunschvorstellungen passen.

Hoher Anspruch an Qualifikation
Irgendwann in der Evolutionsgeschichte der Kanzleien müssen diese – wahrscheinlich dort, wo im modernen Wirtschaftsleben jeder Trend begann: in den USA – ihr Organisationsmodell von den Unternehmensberatungsgesellschaften abgekupfert haben. Vielleicht war es auch umgekehrt. Jedenfalls trifft so ziemlich alles, was man über die Ansprüche der McKinseys und Bostons an ihren Nachwuchs hören und lesen kann auch auf Kanzleien zu: Die Nachwuchsgewinnung hat allerhöchste Priorität in der Personalarbeit. Sie ist noch wichtiger als Retention, die Personalbindung. Nur die Besten der Besten sollen gefunden und angeheuert werden. Dies führt zum allseits bekannten Ergebnis, dem viel beschworenen „war for talent“ (ein Begriff, der übrigens von einem McKinsey-Partner geprägt wurde). Denn wenn sich viele – große und mittlere Kanzleien, Rechtsabteilungen, Finanzinstitute, Unternehmensberatungen, aber auch Justiz und teilweise Behörden – um wenige (die fünf Prozent der Jahrgangsbesten im Fach Jura) streiten, muss es zwangsläufig zum Engpass kommen. Außer für die Justiz, die immer einen möglichst objektiven Filter zur Vergabe ihrer raren Stellen brauchte, nimmt dieser Wettbewerb für die Kanzleien, die einen riesigen Personalbedarf haben, teilweise tatsächlich kriegsähnliche Formen an. Zumindest was die Kostenexplosion für zu zahlende Gehälter und Vergütungen betrifft.
Für Bewerber ist die Folge, dass mit Prädikatsexamina fast alles, fast nichts aber ohne sie geht. Kein anderes Studienfach bringt solche Extreme hervor. Wer den Ansprüchen an die fachliche Qualifikation nicht genügt, der braucht schon wirklich gute Beziehungen, Zufall und ein Quäntchen Glück oder am besten alles zusammen, um einen Fuß in die Tür der großen Wirtschaftskanzleien zu bekommen. Über Sinn oder Unsinn solch eng fixierter Kriterien der Personalgewinnung wird seit Jahrzehnten trefflich gestritten. Denn die chronische Knappheit an VB-Kandidaten gekoppelt mit dem immensen Personalbedarf der Kanzleien führt zu einer Travestie des Auswahlsystems. Über vielerlei persönliche Schwächen eines Bewerbers wird schon mal hinweggesehen, wenn er nur die alles entscheidenden Noten mitbringt. Kritische Bewerber fragen deshalb immer wieder: Wird jemand nur deshalb ein guter Anwalt, weil er einen sehr guten Studienabschluss erreicht hat? Und gibt es nicht den Managing Partner Schmitz und der Großkanzlei Kraut & Rüben, der mit zwei Ausreichend zum Star seiner Zunft wurde? Ja, ja und ja. Aber letztlich gehört das Argument, nur „the brightest of the best“ zu rekrutieren zum Geschäftsmodell der Kanzleien. Sie verkaufen Spitzenleistungen zu Spitzenpreisen an ihre Mandanten. Wie sollten diese gerechtfertigt werden können, wenn „durchschnittliche“ Kräfte sie erbrächten?

Up-or-Out/ Grow-or-go
Eine weitere heilige Kuh der Personalpolitik von Kanzleien, über deren Schlachtung viel nachgedacht wird und wurde, die aber ein ewiges Leben zu führen scheint, ist das Prinzip des Grow-or-Go oder Up-or-Out. Wer sich nicht entwickelt, nicht vom Associate zum Senior Associate und irgendwann zum Partner wird, der muss die Kanzlei verlassen. Das Modell des dauerhaft angestellten Anwalts ist so nicht vorgesehen. Erst in letzter Zeit hat sich mit dem Status des Counsel eine Funktionsebene etabliert, in der wenige Ausgewählte in der Kanzlei dauerhaft verbleiben können, ohne zu Partnern ernannt werden zu müssen. Sie sind fachlich zu gut oder zu spezialisiert, als dass man sie ziehen lassen könnte. Ihr Rechtgebiet oder andere wirtschaftliche Faktoren sprechen aber dagegen, sie zu Equity-Partnern, also Gesellschaftern der Sozietät, zu machen. Auch hier bieten die Elite-Unternehmensberatungen die Blaupause: Angestellte, die in einem Achtstundentag als Sachbearbeiter Aufgaben abarbeiten, sind in Mandaten nicht zu verkaufen und bringen auch die Organisation nicht weiter. Partnerschaftlich organisierte Kanzleien sind Dienstleistungsunternehmen, die keine Produkte, zu verkaufen haben, sondern nur fachliche Exzellenz. Sie verstehen sich als Hochleistungsunternehmen, die nur über maximale Innovationsleistung punkten können. Damit unterliegen sie einem immensen Anpassungsdruck an Marktentwicklungen. Was gestern noch juristisches „Hochreck“ war ist heute Allerweltswissen. Lösungen, für die Mandanten gestern Unsummen zu zahlen bereit waren, gehören heute zum Standard. Commodity statt Rocket Sience. Deshalb können Kanzleien nicht genug bekommen von „Overachievern“ und „High Performern“. So angreifbar dieses – selbstverständlich auch ideologische – Prinzip ist: Die Kanzleien sind in der Vergangenheit nicht schlecht gefahren damit. Die Angst, ein bewährtes Konzept aufzugeben und sich „normalen“ Wirtschaftsunternehmen kulturell anzunähern, ist groß. Kanzleien wären nicht mehr die Kaderschmieden, aber auch nicht die Meritokratien, die sie sind. Denn auf der anderen Seite ist ja auch wahr: Die Noten und die Umsätze müssen stimmen. Aber dann kann es jeder nach ganz oben schaffen, egal, wo er herkommt.

Hohes Einkommen, viel Arbeit
Diese Eigenheiten, vor allem aber die bekannte Tatsache, dass (extrem) viel gearbeitet wird in Wirtschaftskanzleien lassen diese sich etwas kosten. Das Einkommen ist anfangs hoch, später sehr hoch, als Partner richtig hoch. Das ist keine Frage. Wer als Anwalt viel Geld verdienen möchte, der ist – neben allen anderen Faktoren, die eine Entscheidung beeinflussen – schon mal richtig in der (Groß-) Kanzlei. Auf der anderen Seite gilt das hohe Einkommen auch als Schmerzensgeld, das eine quasi Rund-um-die-Uhr Verfügbarkeit aufwiegen soll. Viele Berufsanfänger unterschätzen die Belastungsspitzen. Immer wieder machen Associates die Rechnung auf, dass auf die Arbeitsstunde heruntergebrochen ihr Stundenlohn enttäuschend durchschnittlich aussieht. Warum diese extreme Arbeitsbelastung? Zunächst: Ein Wandel setzt gerade ein. Über flexible Arbeits- und Teilzeitarbeitsmodelle kommen die Kanzleien mehr und mehr den Bedürfnissen der Generation-Y entgegen. Es ist ihnen nicht entgangen, dass heutige Bewerber im Unterschied zu ihren Vorgängern auch andere Werte als Karriere, Aufstieg und materiellen Wohlstand hochhalten. Äußere Zwänge wie der demographische Wandel und die Notwendigkeit, auf Bedürfnisse der weiblichen Bewerber mit familienfreundlicheren Arbeitszeiten zu antworten, tun ein Übriges. Historisch ist die anwaltliche Arbeitswut zum einen sicherlich dem Berufsverständnis des klassischen Freiberuflers geschuldet. Ruft der Mandant – und er ruft oft, wenn man gut im Geschäft ist – muss man eben ran und pünktlich liefern, egal ob eigentlich Feierabend wäre oder das Wochenende naht. Zum anderen dreht sich die Spirale aus hoher Vergütung und deshalb hohem Arbeitseinsatz immer schneller. Die Logik dabei ist folgende: Um mich als Kanzlei im Kampf um die besten Nachwuchsjuristen (siehe oben) gegen meine Wettbewerber durchzusetzen, muss ich hohe finanzielle Anreize bieten. Ich muss also Spitzengehälter bezahlen. Je weiter die Stars reifen und später wirklich zu Rainmakern, Umsatzkönigen, werden, desto mehr Gewinn muss ich an sie ausschütten, um sie zu halten und ein Abwandern zu besser zahlenden Konkurrenten zu verhindern. Dieser systemimmanente Kreislauf zwingt (Groß-)Kanzleien zu maximaler Produktivität und Profitabilität. Die Fahrt mit halber Kraft lässt darüber hinaus die Idee der Hochleistungskultur nicht zu, die besagt, dass alle zum Wohl der Gesamtorganisation permanent ihr Bestes geben. Insbesondere das Vergütungssystem nach Lockstep sorgt dafür, dass dieses Rad in Schwung gehalten wird.

Von Hühnerleitern und Jagdgewohnheiten
Grob lassen sich drei Modelle der Gewinnverteilung in Kanzleien unterscheiden:
1. Jeder gewinnbeteiligte Partner einer Kanzlei, erhält den von ihm persönlich erwirtschafteten Anteil abzüglich einer Umlage für die Gemeinkosten (Büro, Sekretärin, angestellte Anwälte, Versicherungen usw.). Dieses Modell ist hierzulande klassischerweise in kleinen und mittleren Kanzleien üblich. In den USA ist es unter dem schönen Namen „Eat-what-you-kill“ weit verbreitet. Der Vorteil besteht darin, dass jeder Partner selbst entscheiden kann, wieviel und woran er arbeitet. Tritt er kürzer, bekommt er weniger Gewinn ausbezahlt. Der Nachteil ist, dass die Arbeit an Gemeinschaftsmandaten erschwert wird. Auch die Weitergabe eines akquirierten Mandates an den dafür bestgeeigneten Spezialisten der Kanzlei ist heikel. Es müssen schon fein austarierte Verrechnungsmodelle entwickelt werden, die verhindern, dass die Partner zu Egoisten werden.
2. Das erwähnte Lockstep-System ist das genaue Gegenteil von Eat-what-you-kill. Hier werden alle insgesamt von der Kanzlei erwirtschafteten Umsätze in einen Topf getan, die Kosten abgezogen und der Rest als Gewinn nach einer im Sozietätsvertrag festgelegten Formel unter den Partnern verteilt. Die Grundregel lautet: Je länger ein Partner zur Sozietät gehört, desto mehr Gewinnanteil erhält er. Für jüngere Leistungsträger, die oft sehr viel mehr erwirtschaften als sie entnehmen, kann dabei leicht Frust aufkommen. Umso wichtiger ist es, dass alle Partner, vom jüngsten bis zum ältesten, permanent Volllast laufen. Das hundertprozentige Commitment aller Partner gegenüber der Partnerschaft ist Voraussetzung zum Funktionieren dieses Ansatzes. Und: Die Partner müssen von ihrem Geschäftsmodell (Rechtsgebiet, Mandatsstruktur, Expertenstatus) in der Lage sein, ungefähr die gleichen Umsätze bei gleichem Stundenaufwand zu erwirtschaften. Nur sehr homogene Partnerschaften sind in der Lage, dies zu leisten. Da Associates in einer solchen Kultur natürlich nicht außen vor bleiben, sind es die auf Lockstep-System basierenden Kanzleien, die besondere Leistungsbereitschaft und besonderen Arbeitseinsatz von ihren Mitarbeitern verlangen. Besondere Leistungen der Associates werden ebenso wie besondere Treue mit moderaten Boni honoriert, große Vergütungsunterschiede wird man auf den jeweiligen Karrierestufen gleichwohl nicht finden. Begreiflicherweise ist die Partner-Stellung in solcherart organisierten Kanzleien besonders begehrt.
3. Heute auch in Deutschland am weitesten verbreitet sind jedoch Mischformen aus Lockstep und persönlicher Leistungszurechnung. Diese Mischkalkulation verhindert einerseits zu große Unterschiede in der Vergütung von Partnern der gleichen Senioritätsstufe. Andererseits können Leistungs-Unterschiede ausgeglichen werden, ganz gleich ob sie aus persönlichen Umständen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingen resultieren. Diese Mischform aus quasi fixem und variablem Gehaltsanteil findet sich dann auch in der Associate-Vergütung wieder und kommt der allgemeinen Praxis in der Wirtschaft am nächsten.
Nur wenige kleine Kanzleien, die dann wirklich im Wortsinne von einem „Prinzipal“ geführt werden und ausschließlich angestellte Anwälten haben, arbeiten ohne das Modell einer Gewinnaufteilung unter Partnern.

Service-Funktionen zur Unterstützung
Je komplexer und komplizierter nicht nur die Vergütungssysteme, sondern die Kanzleistrukturen und je größer die Kanzleien über die Jahre geworden sind, desto dringlicher sind sie auf die so genannten Business Services angewiesen, die als Übersetzer, Finanz- und IT-Fachleute, HR-, PR- und Marketing-Profis Unterstützung leisten. Wo früher noch eine clevere Sekretärin Personal- oder Marketing-Aufgaben wahrnahm, sind heute nicht anders als in Unternehmen vergleichbarer Größe Spezialisten ihres Fachs am Werk. Auch dies, die Servicedichte in den Business Services, ist ein Kennzeichen der Großkanzlei, das sich in die einfache Formel gießen lässt: je größer, desto mehr. Ebenfalls eine Folge der Größenentwicklung ist die Tatsache, dass unabhängig von der partnerschaftlichen Verfassung einer Kanzlei diese ab einer bestimmten Größe über ein Management zur Verwaltung und Steuerung der Kanzlei verfügt, das dann auch die Business Services leitet.
Was heißt das im Arbeitsalltag?
Insofern ist man als Associate einer Großkanzlei, gleich ob deutscher oder angelsächsischer Herkunft, von den oben beschriebenen Besonderheiten abgesehen eher Teil eines Unternehmens als einer Partnerschaft.. Man erhält wertvolle Unterstützung aus den Business Services, wird andererseits aber auch zu Hilfsarbeiten z.B. bei Personalmessen, Publikationen und Mandantenveranstaltungen herangezogen.
Fließende Englischkenntnisse sind wie gesagt Pflicht. Wenn nur ein Kollege oder Mandant aus dem Ausland involviert ist, landet man bei der Geschäftssprache Englisch – mündlich wie schriftlich. Der Reiseaufwand, der in aller Regel im (internationalen) Beratungsgeschäft anfällt, ist auch nicht zu vernachlässigen. Die schönen Ziele – Rom, Kapstadt, Moskau, New York – bekommt man dabei nie zu greifen. Stattdessen wird man mit der Zeit in Flughafenhotels und Airline-Lounges mit Namen begrüßt. Ganz wichtig ist jedoch eines: Jeder Nachwuchsanwalt einer (Groß-) Kanzlei muss sich darüber im Klaren sein, dass er mit der absoluten fachlichen Spitze seines Jahrgangs konkurriert. Was in der Examens-Vorbereitungsgruppe noch als Geniestreich bewundert wurde, ist in der Kanzlei nichts anderes mehr als solide Durchschnittsarbeit. Die Luft ist mit einem Mal dünn, zumal es mit der juristischen Leistung nicht getan ist. Mandanten und Partner stellen hohe Anforderungen an strategisch-taktisches Denken (sowohl bei gutachterlichen Einschätzungen als auch in Verhandlungen und Besprechungen), an wirtschaftlich-kaufmännisches Verständnis, an Präsentationsgeschick usw. Nur diejenigen, die über Jahre innerhalb ihrer Peergroup mit Bravour abschneiden, werden in Reichweite der Partneraufnahme kommen. Für alle anderen heißt es nach spätestens fünf bis sieben Jahren Abschied nehmen von der Großkanzlei- up-or-out eben. Der Wechsel zu anderen Großkanzleien mit Partnerperspektive ist nach einer solchen Zeitspanne nur in Ausnahmen (dann meist in Richtung einer weniger „renommierten“ oder spezialisierten Adresse möglich Dagegen eröffnen sich viele gute Chancen, zu kleineren Kanzleien oder auch in Rechtsabteilungen zu wechseln. Denn auf der Habenseite stehen für Associates aus Großkanzleien nicht nur ein über die Jahre gutes Gehalt, sondern auch eine in aller Regel hervorragende Ausbildung.

Mittlere und kleine Kanzleien
Damit sind sie für mittlere und kleinere Kanzleien, die ihrerseits vielfach von ehemaligen Partnern oder Associates von Großkanzleien gegründet wurden, hoch attraktiv. Diese haben großes Interesse, gut ausgebildete und anwaltlich bereits erfahrene Mitarbeiter aus Großkanzleien aufzunehmen. Das ist schon mal ein Argument, warum es grundsätzlich leichter ist, von einer größeren Einheit in eine kleinere zu wechseln als umgekehrt. Aber auch, wer sich von vornherein für den sogenannten anwaltlichen Mittelstand interessiert, hat eine riesige Auswahl unter zum Teil höchst interessanten Arbeitgebern. Jene Strukturen, die in mittelständischen Kanzleien im Vergleich zu den großen häufig unterentwickelt sind, z.B. strategische Führung und das aktive Management eines profitablen Mandanten-Portfolios, Personalentwicklung und Marketing, werden wettgemacht durch kürzere Kommunikationswege, größeren persönlichen Gestaltungsspielraum und unternehmerische Beteiligungsmöglichkeiten. In fachlicher Hinsicht befinden sich viele Mittelständler dabei ohne weiteres auf Augenhöhe mit den Großen. Ihnen fehlen lediglich die personellen Ressourcen, um ganz große Mandate abwickeln zu können, und infolgedessen sind sie nicht immer Vorreiter bei der juristischen „Produktentwicklung“. Aber auch für diesen Kanzleityp gelten weitgehend die für die Großkanzleien aufgezählten Prinzipien der Personalpolitik, im wesentlichen also der Anspruch an die Qualifikation und ein Partnerschaftsprinzip, das eine Dauerexistenz als angestellter Anwalt nicht vorsieht. Die Arbeitsbelastung kann, muss aber nicht, moderater sein, dafür werden auf jeden Fall (zumindest in der Provinz) geringere Gehälter gezahlt. Die Spezialisierung wird nicht ganz so weit getrieben, wie in der 250-Anwälte-Kanzlei und die internationale Reichweite ist stark von den Beziehungen und der Geschäftstätigkeit der Kanzlei-Inhaber/Partner abhängig.

Boutiquen
Boutiquen konkurrieren unternehmerisch weit weniger als kleine und mittlere Kanzleien mit den Großen. Sie sind in fachlichen Nischen tätig bzw. ausschließlich auf ein Rechtsgebiet spezialisiert. Im Öffentlichen Recht, im Gewerblichen Rechtsschutz, Vergaberecht oder Arbeitsrecht stehen sie häufig den Teams aus den Großkanzleien gegenüber. Wer sich also sicher ist, in der heutigen Zeit kein M&A-Spezialist, kein Finanzrechtler, kein Transaktionsanwalt werden zu wollen, der ist in Boutiquen hervorragend aufgehoben.

Aber hier wie dort, in Großkanzleien wie Boutiquen, in mittelständischen wie kleinen Kanzleien muss man natürlich erst einmal eingestellt werden.
Und hier heißt es, mit offenen Karten zu spielen. Den grundsätzlich hohen Anspruch an die juristische Qualifikation, ausgewiesen durch Prädikatsexamina, eventuell einen Doktor- oder LL.M.-Titel sowie sehr gute Englischkenntnisse kann man nicht oder kaum aushebeln. Allenfalls bieten kleinere Kanzleien mit personalisierten Entscheidungsstrukturen und Kanzlei-Neugründungen ein breiteres Einfallstor. Wer in einem Praktikum oder während der Station einen tollen Job gemacht hat, kann einen Patzer im Examen durchaus vergessen machen. Wichtig ist, sich frühzeitig und weit vor dem Examen mit der Zeit danach auseinanderzusetzen. Habe ich Jura studiert und will Politiker, Heute-Journal-Anchor-Man oder Entertainer werden, ist die Examensnote wichtig, aber nicht kriegsentscheidend. Will ich als Anwalt in die (Groß-) Kanzlei, geht ohne VB wenig bis nichts. Die Doktorarbeit abzuschreiben oder einfach mal ein Schild rauszuhängen sind jedenfalls keine Lösungen.

Der Beitrag ist die überarbeitete Fassung eines Artikels aus dem Handbuch „Perspektive für Juristen“ von e-fellows, das im Herbst dieses Jahres in neuer Auflage erscheint.

2 Gedanken zu “Welcher Kanzleityp passt zu mir?

  1. International tätig sein kann man übrigens auch als Einzelanwalt ! Bevor ich die Juristerei an den Nagel gehängt habe und ins Ausland gezogen bin, habe ich mich fast ausschließlich mit Verkehrsrechtsfällen in Italien und Frankreich befasst. Meine letzte Gerichtshandlung fand vor einem italienischen Gericht statt. Das ist aber alles lange her und heute arbeite ich als Übersetzer und im Film- und Kulturbereich (ab und an auch als Fotograf, einfach weil´s Spaß macht). Das bringt weit weniger Stress mit sich als die Juristerei. Berufsjuristen müssen sich nunmal ständig mit den Problemen und Sorgen anderer Menschen beschäftigen.

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Falk Schornstheimer

Über dieses Blog

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Auf diese Spurensuche begibt sich dieses Blog. Die Absicht ist: Heterogenes auf Zusammenhänge zu befragen, sich zu verirren, um etwas Unverhofftes zu finden, Umwege zu machen, um anzukommen, ins Gegenlicht zu blinzeln, um Konturen besser wahrnehmen zu können.
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